گروه تولیدی-صنعتی سهند
چالش:
نبود ساختار نظاممند مدیریت بازاریابی و فروش، وجود ساختار سنتی پاسخ به نیازهای بازار. توان بالای تیم تولید و توان راهبری مطلوب شرکا که با توسعه حضور منسجم برند در بازار باید سهم شایستهای را از بازار شیرآلات بهداشتی ساختمان و تجهیزات بدست میآورد.
راهحل:
ما کار خودمان را با تحقیقات و شناخت برند (پتانسیلها، روندها، ارزشها و مزیتها) تحت عنوان فاز شناخت شروع کردیم و با بازآرایی فرآیندها، برنامهها و بخشبندیها، استراتژیهای تیم بازاریابی و فروش را با اصلاح فرآیند حضور برند در بازار تدوین و به اجرا درآوردیم، گامهای برنامه بازاریابی در حین تدوین، اجرا میشد و انسجام حضور محصولات در نمایندگیها و عاملیتها براساس الگوهایی برنامهریزی شده تحت عنوان دستورالعملهای اجرایی به تفسير بیان و اجرا میشد.
تغییرات محسوس:
افزایش تعداد عاملیتهای شهر تهران از ۳ مورد به ۴۶ مورد و نمایندگان ۲ مورد به ۹ مورد. افزایش حضور نمایندگان و عاملیتها از ۶ استان به ۲۸ استان کشور.
توسعه برندآگاهی، توسعه سهم در بازار شیرآلات بهداشتی ساختمان، توسعه تیم بازاریابی و فروش ایران و خاورمیانه، چهار دوره تنها دریافتکننده تندیس رعایت حقوق مصرفکنندگان در این صنعت.
تعداد قراردادها با این مجموعه: ۴ قرارداد از سالهای 1394 تا ۱۴۰۲
توسعه تجارت پارس ایلیا
چالش:
دو صنعت ساختمان و گردشگری حوزه فعالیت این شرکت بود که به طور مشخص شرکت نیاز به انسجامی در فعالیتهای اقتصادی و تجاری خود داشت، به گونهایی که بتواند با طراحی برنامهایی، از رویکردهای سنتی به سوی یک عملکرد نظاممند و برندگونه پیش رود و میراث دو دهه فعالیت در این حوزه را پاسداری و ارزشهایش را رشد دهد.
شرکت در حال طراحی، تامین و تجهیز دو هتل بزرگ با استانداردهای بینالمللی برندهای روتانا و فرمونت در تهران و مشهد بود و به طور همزمان مشارکت تامین و ساخت در پروژه بازار بزرگ ایران (ایرانمال) و مشهدمال نیز داشت.
راه حل:
برای اولین بار درگیر پروژهایی با این مقياس شده بودیم و به رسم همیشگی با شناخت فرآیندها و سیستمها کار را آغاز کردیم، اصلاح ساختار سازمانی، انسجام تمام فرآیندها و ارزش آفرینیها در ذیل یک مفهوم، موجب خلق برند دکوشیوانی شد، دکوشیوانی اولین مجوز طراحی- تامین و تجهیز هتلها و اماکن اقامتی در ایران را دریافت کرد و فعالیتهایش را با مفهوم علمی برندینگ مکان پیش برد. طراحی خدمات و برنامه منسجم بازاریابی تدوین شد و زیرساخت اجرا شکل گرفت. ثمره این طراحی و خلق برند منجر به حضور در شورای سیاستگذاریهای برندهای بازار بزرگ ایران و مشاوره به آنان در سالهای شروع فعالیت این بازار شد.
دستاوردها و تغییرات محسوس:
تدوین طرحها و انسجام عملکرد هلدینگ در لوای یک مفهوم ارزش آفرین، جایگاهیابی برند هلدینگ تحت عنوان جامعترین ارائهدهنده خدمات در این حوزه، اتمام پروژهها با لحاظ رویکردهای مدیریت استراتژیک در بخش رهبری هزینه که موجب بهینگی در فرآیندها و کاهش ۳۰ درصدی هزینههای تامین و عملیات شد. خلق مدل زنجیره تامین اختصاصی برند دکوشیوانی با ۴۰۰۰ تامین کننده مطرح ملی و بینالمللی.
اکرو جین
ایده:
استفاده از منابع در اختیار و بهرهمندی از فرصتهای تامین مواد اولیه در تولید پوشاک جین
چالش:
خلق برندی در بازار بزرگ تهران، همچون ورود کودکی در میانه بازی بزرگسالان بود. ادبیات و فهم مفاهیم در بازار با آنچه در دانشگاه و سازمانهاست، متفاوت بود و کسب سهمی از آن دریا تماما مبتنی بر خلق روشی برای سودآوری در بهینهترین زمان ممکن بود. از طراحی پوشاک تا دریافت اسناد دریافتنی، از خلق هویت تا خلق بازار، اولین تجربه مشارکت ما در یک برند و به نوعی کارآفرینی.
راه حل:
تلاش برای فهم دقیق ادبیات خلق ارزش در آن بافت، ایجاد شبکه زنجیره ارزش به منظور تامین بهینه مواد اولیه و حداکثر ساختن مدیریت هزینه برای رسیدن به اولین محصول قابل رقابت دارای ارزش مبادلاتی
دستاوردها:
۱۵ سال فعالیت مستمر و حضور در بازار فروش عمده شلوار و کت جین و پخش در کل کشور ایران و در حداکثر ظرفیت تولید و فروش ۸۰۰۰ تکه کار ماهانه به روش تولید بدون کارخانه.
باروتی
چالش:
برندی در حوزه شیرآلات ساختمانی لوکس که نامش ثبت شده بود و باید در بازار شیرآلات لوکس توسعه حضور پیدا میکرد و آگاهی از برند مخاطب نهایی شکل و توسعه میگرفت، از طرفی بازمهندسی خطوط توزیع نیاز اساسی این برند که از اعضای خانواده یک برند مادر بود، از الزامات اساسی بود.
راه حل:
به دلیل شناخت کامل محیط میانه و کلان این صنعت در مدت زمان کوتاهی به ایجاد ساختارها و نگاشت برنامههای بازاریابی و فروش اقدام کردیم، کتاب برند و مجموعه الزامات، بایدها و نبایدهای برند در مسیر اجرا قرار گرفت و برنامههای فروش محصول جاری شد. اضافه شدن پیمانکار فروش یکی از خروجیهای استراتژی ورود در بازار کالای لوکس بود که در مسیر به آن رسیدیم و در نهایت با اعطای نمایندگیها و عاملیتها کار در مسیر توسعه قرار گرفت.
دستاوردها:
ایجاد زیرساختهای مدون بازاریابی و فروش، توسعه مفاهیم برند کالای لوکس، معماری برند شرکت در مرحله توسعه برند و فعالیتها، مشاوره اعضای سازمان به منظور حفظ رویکردها و نظامهای عملکردی.
سلتوپلاس
چالش:
برندی در حوزه تجهیزات آشپزخانه که نامش به ثبت رسیده بود ولی در ابتدای شروع فعالیت قرار داشت و قرار بود که بخشی از تولیدات کارخانه مادر، این بار در رده اقتصادی و متوسط بازار تحت یک برند فرعی وارد بازار شود.
حفظ فروش محصولات هم رده در برند مادر، توسعه برندآگاهی در سیستم توزیع، مهندسی آمیخته بازاریابی مبتنی بر تحقيقات بازاریابی
راه حل:
به دلیل شناخت کافی از محیط میانه و کلان این صنعت، ماژولهای اطلاعاتی تحقيقات بازار در زمان معقولی باید تکمیل میشد. مختصات برند جدید در همجواری با برند مادر مبتنی بر دانش معماری برند، باید تعيين میشد. برنامهریزی بازاریابی و فروش و جذب و آموزش اعضا و ایجاد ساختار ارائه آمیخته بازاریابی برندد شده و مشاوره مدیریت به اعضای سازمان
دستاوردها و تغییرات محسوس:
توسعه حضور برند در ۱۰ استان و تکمیل ظرفیت تولیدی اختصاص یافته به این برند از خطوط تولید و تامین کارخانه مادر در کمتر از سه ماه
توانگران TSF
چالش:
تیم ما از ابتدای تشکیل این برند همجوارشان بوده است و از سال ۱۳۹۷ تاکنون در پروژههای مختلف و مقاطع مختلف از عمر این برند به ارائه خدمات مشاوره و طرحهای اقتصادی پرداخته است.
-پروژه تحقيقات بازار در مسیر توسعه با رویکرد امکانسنجی:
گروه توانگران برای توسعه سبد محصولی و ورود به بازار جدید در صنعت شیمیایی رنگ و رزین نیاز به تحقيقاتي با رویکردهای تحلیلی کلان و امکان سنجیهای اقتصادی_صنعتی و تکنولوژیک داشت. مدت زمان طرح ۳ ماه و گزارشات و مستندات و مشاورهها ارائه شد و دستاورد این طرح روشنگری مسیر اختصاص بودجه و تامین سرمایه، تعویق طرح بود که گزارشها حاکی از آن بود که در صنعت، هزینه مالی با برآورد ۵۰۰ میلیارد تومان به دلیل عدم برنامهریزی پروژه بر یک واحد اقتصادی مترتب شده بود.
سال انجام پروژه: ۱۴۰۲
-پروژه مدیریت نقاط تماس برند:
گروه توانگران به واسطه فعالیتهای هدفمند و حضور پر توانشان در این صنعت به جایگاهی در بازار رسیدهاند که برای حداکثر سازی ارزش ابرازی برندشان نیاز به تعامل بهینهتر با بازار مخاطبانشان داشتند و این طرح به منظور مهندسی و بازتعریف شیوههای همجواری این کسب و کار در سازمان خود و صنعت اجرا شد. دستاوردهای حاصل از این اجرا، بازشناخت سیستمها و روشهای اجرایی درون سازمان و شیوههای خلق ارزش برند بود، بهینگی در مدیریت هزینه عملکرد و اصلاح روندهای ارتباطی برند با مخاطبان درون و برون سازمانی
سال انجام پروژه: ۱۴۰۳
-پروژه مدیریت جامع برند هویت محور تطبیقی:
چالش:
رشد و توسعه شرکت در بازه زمانی کوتاه موجب عدم توازن در ساختار کلی فرآیند خلق ارزش شده بود.
ایده:
مدیریت برند به عنوان یک چرا دانشی و عملکردی میتوانست اثربخش باشد ولی اجرای آن کار بزرگی است.
در مسیر توسعه این برند توانمند، گروه تولیدی و صنعتی توانگران بر آن شد که برای حضور بهینهتر در جایگاهی که در صنعت در اختیار دارد و برای پاسخی اثربخشتر به نیازهای مخاطبان داخلی و خارجی و همچنین حرکت در راستای تحقق حداکثری منافع ادراکی مخاطبان، مدیریت کسب و کار را مبتنی بر پارادایمهای مدیریت برند هویت محور پیش ببرد.
این اقدام با فاز پژوهش برند در بخشهای تحقیقات بازار و بازاریابی، بازمهندسی سیستمها و روندها، برنامهریزی ریبرندینگ، تدوین طرحهای مدیریت بازاریابی و برند و در پایان با ارائه طرح جامع به همراه دستورالعملهای پایش و ارزیابی کار را با آموزش و مشاوره تیم راهبران در این اقدام جامع به پایان میرسانیم. برآورد زمانی از خرداد ۱۴۰۴ تا پایان سال ۱۴۰۴ میباشد که در حال حاضر در مرحله بازمهندسی روندها و یکپارچهسازی آنها هستیم.
بنیان تجارت (Bonyan Tejarat)
چالش:
مهمترین مسئله ای که در ابتدا با آن مواجه شدیم ساختار معماری برند مادر بود. بنیان تجارت با چند زیربرند وارد بازار شده بود، اما هویت مادر برند گم شده بود و مشتریان نمیدانستند باید به کدام یک وفادار بمانند؛ برند مادر؟ یا یکی از زیربرندها؟ این سردرگمی نه تنها اعتماد را تضعیف میکرد، بلکه انرژی برند را تحلیل میبرد و رقبای ساختاریافته را جلوتر مینشاند.
راهحل ما:
ابتدا ساختار معماری برند را بازطراحی کردیم؛ زیربرندها هرکدام نقش مشخصی یافتند.
سپس هویت مادر برند را از نو تعریف کردیم، هویتی که پیوند دهنده و راهنمای تمام زیربرندها باشد.
استراتژی نفوذ به بازار و توسعه را تدوین کردیم تا بنیان تجارت بتواند نه فقط شناخته شود، بلکه در ذهن مشتریان جایگاه ویژهای پیدا کند.
تغییرات محسوس:
بنیان تجارت تبدیل شد به یک خانواده متحد؛ هر عضو زیربرند موقعیت و نقشی واضح دارد و همه با هم یک زبان مشترک دارند.
مشتریان بهتر توانستند تصمیم بگیرند؛ بیتردید میدانستند به کدام برند نگاه کنند و کدام زیربرند پیشهی مورد اعتمادشان خواهد بود، که نتیجهاش افزایش اعتماد شد.
رقبا که در گذشته جلوتر بودند، اکنون بنیان تجارت در رقابت جلو آمده؛ برند انرژی تازهای گرفت، سرزندگیاش بازگشت، و سهم بازارش افزایشی محسوس پیدا کرد.
تلسی (TelC)
چالش:
هسته مرکزی شکل گیری تلسی مهندسان خبره ای هستند که نوآوری تحولی و پیوسته در محصول کلیدیترین ارزش آنهاست و شاید همین تمرکز در توسعه و توجه کمتر به ارتباطات برند پاشنه آشیل آنها شده بود . روی صحنه اصلی بازار، اعتبارشان محفوظ بود، اما در صحنه دیجیتال تقریباً نامرئی شده بود. مشتریان تازهنفس و نسل جدید به دنبال برندهایی پرانرژیتر میرفتند. هر روز خطر آن بود که تلسی، با تمام تجربه و اصالتش، آرامآرام سهم بازار خود را به رقبایی بدهد که احساس میکرد هیچگاه از نظر توان زیرساختی امکان رقابتپذیری با تلسی را ندارند اما در واقعیت با برندآگاهی بیشتر در حال سهم گیری بودند.
راهحل ما:
رفتار مشتریان را موشکافانه تحلیل کردیم تا نیازهای پنهان (unmet needs) را کشف کنیم.
شکافهایی که رقبا نادیده گرفته بودند، شناسایی شدند.
استراتژی جایگاه یابی مجدد برند طراحی شد و با کمپینهای آگاهیبخشی اجرا گردید.
یک برنامه ارتباطات بازاریابی یکپارچه (IMC) برای بازتعریف برند خلق شد تا صدای تلسی در دنیای دیجیتال دوباره شنیده شود.
تغییرات محسوس:
تلسی از یک نام سنتی به برندی نوآور و پرانرژی بدل شد.
دوباره در فضای دیجیتال دیده شد و جایش را در میان مخاطبان جوان باز یافت.
اعتماد مشتریان سازمانی بازسازی شد؛ نه فقط در حد حفظ مشتریان قدیمی، بلکه در جلب نگاههای جدید.
روماتون (Romatone)
چالش:
بازار ابزارآلات برقی پر از نامهای قدیمی و جاافتاده بود. در این میان روماتون تازهواردی بود که از دل یک نیاز ساده و اساسی برخواسته بود؛ برندی که کیفیتی قابل اتکا، خدماتی ساختارمند و حامیانه، و قیمت گذاری منصفانه(ارزندگی ارزش به قیمت) ارائه دهد، چراکه در بسیاری از بازارها همچنان رعایت استاندارد حرفه ای در کل زنجیره ارزش همچنان یک مزیت رقابتی مطلوب محسوب میشود. اما علیرغم این شایستگیها، صدای برند به گوش کسی نمیرسید. هرچقدر هم که محصول خوب باشد، وقتی دیده نشود، جایی در ذهن مصرفکننده پیدا نمیکند.
راهحل ما:
برای روماتون هویتی متمایز خلق کردیم؛ صدایی که با دیگران اشتباه گرفته نشود. (بجای تکیه مرسوم برندها بر قهرمان بودنِ ابزارها، قهرمانِ داستان ما کارگرها بودند)
استراتژی نفوذ به بازار و مسیر توسعه آن را طراحی کردیم.
کمپینهای آگاهیبخشی راهاندازی شد و سلامت برند بهطور مستمر پایش گردید.
تغییرات محسوس:
روماتون صاحب صدایی شد که دیگر در شلوغی بازار گم نمیشود.
توانست جایگاهی روشن در ذهن مشتریان پیدا کند.
سهم بازارش در مدت کوتاهی رشد کرد و از تازهواردی خاموش به بازیگری شنیدهشده تبدیل شد.
آژو هوم (Ajour Home)
چالش:
آژو هوم شوروم دکوراسیون داخلی زیبایی بود؛ اما خوب بودن همیشه کافی نیست! شوروم های مبلمان و دکوراسیون داخلی همیشه به دلایلی منحصربفرد برای بازدید نیاز دارند تا مشتری ترغیب به تجربه آن داشته باشد.
راهحل ما:
به علت محدودیت در فضا، آژو نمیتوانست نماینده ایدهآلی برای همه بخشهای مشتری باشد، پس دامنه تمرکز آن را بر روی چند زیرطبقه محدود و خاص از محصولات مدرن مینیمال قرار دادیم (مانند modern japendy, biophilic elements, multifunctional spaces, sustainable design) همچنین تمرکز را از دو ساختار خانگی و اداری، صرفا به فضای خانگی تقلیل دادیم و به کمک نوآوری در خانه های هوشمند امکانات متفاوتی توسط برند ارائه شد.
تغییرات محسوس:
برند تمرکز خود را بر بخشی از بازار گذاشت که با خروج برندهای ترک و اروپایی، و قیمت هایی که دیگر برای این بخش ترجیه پذیر نبود اما همچنان به دنبال محصولات خاص و با کیفیت بودند گذاشت تا با اهرم سفارشی سازی کامل که برای برندهای جنرال و بزرگ بازار توجیه اجرایی نداشت، مزیت رقابتی مطلوب ایجاد کند
سپس نام و هویت برندی متفاوت خلق شد و فضا از یک شوروم صرف به یک محل برای شخصی سازی تجربه طراحی داخلی خانه تبدیل شد.
وارتا (Varta)
چالش:
بازار قطعات خودرو پرهیاهو بود؛ نامهای قدیمی با صدای بلند خودشان را جا انداخته بودند. وارتا تازهواردی بود که در این هیاهو صدایش شنیده نمیشد. مشتریان به برندهای جاافتاده اعتماد داشتند و جای کمی برای ورود یک تازهنفس باقی مانده بود.
راهحل ما:
ابتدا ممیزی برند در سراسر ایران و در تمامی شعب انجام شد، در ادامه متوجه شدیم ارزشهای برند و خصیصههای متمایز عملکردی برند به خوبی توسط مکانیکها، بنکداران و توزیع کنندگان درک نشده است، آنها فقط میدانستند قطعاتِ وارتا بسیار مرجوعی اندکی دارد و مدت زمان تمدید قطعات مصرفی وارتا نسبت به سایر برندها، بطور محسوس طولانی تر است. برای همین طی یک سال آینده در تمامی استانها ایونت های تخصصی معرفی برند صورت گرفت، انجمنهای تخصصی حول محور تعمیرات شکل گرفت، به کمک درک ویژگیهای خاصه هر منطقه، توسعه محصول ایجاد شد و در این فرآیند تماما با درگیر کردن مشتریان، خلق مشترک صورت پذیرفت.
تغییرات محسوس:
صدای وارتا در نهایت شنیده شد؛ برندی که پیشتر ناشناخته بود، حالا دیده میشد.
اعتماد تعمیرکاران و مشتریان جلب شد؛ همان نقطهای که کلید موفقیت در این صنعت است.
وارتا سهم مشخصی در بازار به دست آورد و از تازهواردی خاموش به برندی قابل اتکا بدل شد.
مرکز خرید مارکیز (Markiz Center)
چالش:
مارکیز سنتر یک مرکز خرید محلی اما بسیار خوشساخت برای ساکنین منطقه سعادت آباد است، اما با وجود تمام ریزبینیهای تیم مدیریت به جزئیات کیفی، تکرار بازدید در این مال محلی محدود بود برای همین از ما خواسته بودند تا برند آگاهی در منطقه بالاتر رود و ترافیک بازدیدکنندگان نیز تغییر گستردهای داشته باشد.
راهحل ما:
در مرحله اول دلایل عدم تکرار خرید و تحلیل رفتار خرید مشتریان مورد پایش قرار گرفت. سپس مصاحبه عمیق با تک تک مستأجران و سایر ذینفعان تا متوجه شویم دلایل اصلی عارضه چه مواردی هستند.
و در اینجا مانند بسیاری از مالهای تهران عارضه اصلی در عدم چینش درست ترکیب مستأجران بود چرا که در مالها بیزینس مدلهای مختلفی وجود دارند که اساس آن را انتخاب کانسپت مشخص میکند و بعد چینش بر اساس خواستهها و ارزشهای مشتری.
بنابراین هویت جدید بازتعریف شد و جایگاهیابی مجدد شکل گرفت، ترکیب مستأجران جدید پیاده سازی شد، و ایده همکاری با هنرمندان موثر منطقه در یک فضای اشتراکی برای حداکثر کردن تکرار بازدید مطرح شد.
تغییرات محسوس:
مارکیز دوباره دیده و شنیده شد.
مشتریان جدید جذب شدند و مشتریان قدیمی بازگشتند.
فروش مستأجران افزایش یافت و مرکز به مقصدی جذاب برای خرید تبدیل شد.
رایبین (Raybin – ERP Solutions)
چالش:
بازار ERP پررقابت و پر از برندهای قدرتمند بود. رایبین مثل تازهواردی بود که جدی گرفته نمیشد؛ و صدایش در میان هیاهوی رقبا گم شده بود.
راهحل ما:
برای برند استراتژی تمرکز روی یک بازار خاص که اهرم برند و تجربه داشتیم را جایگاهیابی کردیم و سپس به جای کمپینهای محیطی که قصد اجرای آن را داشتند که طبیعتا برند از عهده تکرار آن برنمیآمد و درنتیجه اثربخشی کمی میداشت، رویکرد اتحاد استراتژیک با شرکای تجاریِ تعیین کننده در صنعت را به نحوی چیدیم تا فعل بازاریابی را در واقعیت و باکمترین هزینه اجرایی ثمربخش کنیم.
تغییرات محسوس:
مشتریان بالقوه بازار هدف خاص ما با ضریب جذب بالایی تبدیل به مصرفکنندگان اصلی برند شدند
رایبین از تازهواردی ناشناخته به برندی معتبر و شناختهشده در حوزه ERP صنعت گوشهای خود تبدیل شد، و سپس به بازارهای مجاور خود پیشروی کرد.
با ایجاد استارتاپ استدیو رایبین، اقدام به جذب و سرمایهگذاری روی استارتاپهای نوآورانه در این صنعت کردیم که حاصل آن توانایی شخصیسازی محصول و ماژولهای تکمیلی در صنعت گردید.